IBV · Fachoberschule Bayern · Jahrgangsstufe 11 · Lernbereich 1 (Lehrplan bis 2025/26)
ca. 19 UnterrichtsstundenInternationalisierungUNTERNEHMER AG
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Ein Unternehmen international ausrichten
Ein Unternehmen, das im Ausland tätig werden will, muss weit mehr entscheiden als nur: „In welches Land verkaufen wir?“ Es muss klären, warum es international tätig werden möchte, welche Anspruchsgruppen betroffen sind, wie stark es sich im Ausland engagiert und welche Risiken dabei beherrscht werden müssen.
Die UNTERNEHMER AG produziert in Deutschland technisch hochwertige, energieeffiziente Anlagen für Gewerbe- und Industriekunden. Der Heimatmarkt ist etabliert. Gleichzeitig erhält das Unternehmen zunehmend Anfragen aus europäischen und außereuropäischen Märkten. Der Vorstand prüft deshalb eine systematische Internationalisierung. Im Verlauf dieses Kapitels begleiten wir diese Entscheidung – vom ersten Motiv bis zur Wahl einer geeigneten Markteintrittsstrategie.
Inhalt
- Was bedeutet Internationalisierung?
- Warum gehen Unternehmen ins Ausland?
- Absatzorientierte Motive
- Kostenorientierte Motive
- Beschaffungsorientierte Motive
- Volkswirtschaftliche Perspektive
- Interne und externe Anspruchsgruppen
- Dimensionen der Internationalisierung
- Direkter Export
- Lizenzierung
- Vertragsfertigung
- Joint Venture
- Tochtergesellschaft
- Strategien vergleichen
- Internationalisierungsprozess planen
- Probleme und Risiken
- Compliance-Kultur
- Fallstudie UNTERNEHMER AG
- Prüfungs- und Transfertraining
- Typische Fehler
- Zusammenfassung
1. Was bedeutet Internationalisierung?
Internationalisierung bedeutet, dass ein Unternehmen seine wirtschaftlichen Aktivitäten über den heimischen Markt hinaus auf ausländische Märkte ausdehnt. Das kann vergleichsweise vorsichtig durch Export geschehen oder sehr weit gehen, wenn ein Unternehmen im Ausland gemeinsam mit Partnern oder vollständig in eigener Verantwortung produziert und verkauft.
Entscheidend ist: Internationalisierung ist kein Selbstzweck. Sie soll Unternehmensziele unterstützen. Ein Auslandsengagement ist deshalb nur sinnvoll, wenn Chancen und Risiken systematisch untersucht werden.
Leserichtung: Ausgangspunkt ist der Heimatmarkt. Die Pfeile stehen für mögliche Waren-, Kapital-, Wissens- oder Leistungsbeziehungen zu Auslandsmärkten.
2. Warum gehen Unternehmen ins Ausland?
Die Gründe lassen sich aus zwei Blickwinkeln betrachten. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht stehen Absatz, Kosten und Beschaffung im Mittelpunkt. Aus volkswirtschaftlicher Sicht kann internationaler Handel notwendig sein, weil bestimmte Güter oder Rohstoffe im Inland nicht verfügbar sind.
3. Absatzorientierte Motive
Ein Unternehmen verfolgt ein absatzorientiertes Motiv, wenn es durch die Internationalisierung seine Verkaufsmöglichkeiten verbessern möchte. Das kann besonders interessant sein, wenn der Heimatmarkt nur noch langsam wächst, stark umkämpft oder bereits weitgehend gesättigt ist.
Typische absatzorientierte Gründe
- Erschließung neuer Kundengruppen und Absatzmärkte
- Steigerung von Umsatz und Marktanteil
- Nutzung stärker wachsender Auslandsmärkte
- Verlängerung des Lebenszyklus eines Produktes
- Verringerung der Abhängigkeit von einem einzelnen nationalen Markt
- Nähe zu wichtigen internationalen Kunden
4. Kostenorientierte Motive
Bei einem kostenorientierten Motiv prüft das Unternehmen, ob einzelne Tätigkeiten an einem ausländischen Standort günstiger durchgeführt werden können. Relevant können beispielsweise Lohn-, Energie-, Grundstücks-, Transport- oder Beschaffungskosten sein.
| Kostenfaktor je Einheit | Deutschland | Auslandsstandort |
|---|---|---|
| Fertigungslöhne | 420 € | 230 € |
| Energie | 95 € | 80 € |
| Logistik | 45 € | 145 € |
| Qualitätssicherung | 40 € | 85 € |
| Summe | 600 € | 540 € |
Die Fertigungslöhne sind im Ausland 190 € niedriger. Der tatsächliche Kostenvorteil beträgt aber nur 60 € je Einheit. Genau deshalb müssen Entscheidungen auf einer Gesamtbetrachtung beruhen.
5. Beschaffungsorientierte Motive
Beschaffungsorientierte Internationalisierung zielt darauf, benötigte Produktionsfaktoren auf internationalen Märkten besser, günstiger oder überhaupt erst verfügbar zu beschaffen. Dazu gehören Rohstoffe, Bauteile, Technologien, Know-how oder spezialisierte Dienstleistungen.
Eine internationale Beschaffung schafft allerdings neue Abhängigkeiten. Lieferausfälle, politische Konflikte, Wechselkursschwankungen oder lange Transportwege können die Versorgungssicherheit gefährden. Eine günstige Bezugsquelle ist deshalb nicht automatisch eine sichere Bezugsquelle.
6. Volkswirtschaftliche Perspektive: Nichtverfügbarkeit von Gütern
Internationaler Handel ist nicht nur für einzelne Unternehmen interessant. Volkswirtschaften sind auf Handel angewiesen, wenn bestimmte Güter im Inland nicht oder nicht in ausreichender Menge verfügbar sind. Ursachen können natürliche Vorkommen, klimatische Bedingungen, technologische Spezialisierung oder fehlende Produktionskapazitäten sein.
7. Interne und externe Anspruchsgruppen
Eine Internationalisierung betrifft nicht nur Eigentümer und Vorstand. Unterschiedliche Anspruchsgruppen (Stakeholder) verfolgen unterschiedliche Interessen. Gute Unternehmensentscheidungen erkennen diese Interessen und mögliche Konflikte frühzeitig.
| Anspruchsgruppe | Mögliche Chance | Möglicher Konflikt / Risiko |
|---|---|---|
| Eigentümer | Wachstum, höhere Gewinne, Risikostreuung | Kapitalrisiko, Fehlinvestitionen |
| Arbeitnehmer | Wachstum, internationale Karrierewege | Verlagerung von Arbeitsplätzen, Veränderungsdruck |
| Kunden | bessere Verfügbarkeit, lokale Betreuung | Qualitätsunterschiede, Datenschutz-/Servicefragen |
| Lieferanten | höhere Bestellmengen | Austausch durch internationale Lieferanten |
| Staat / Gesellschaft | Steuern, Beschäftigung, Innovation | Standortverlagerung, soziale oder ökologische Folgen |
8. Dimensionen der Internationalisierung
Der Lehrplan nennt mehrere Möglichkeiten, wie ein Unternehmen einen ausländischen Markt erschließen und bearbeiten kann. Sie unterscheiden sich insbesondere hinsichtlich Kapitaleinsatz, Kontrolle, Risiko, Geschwindigkeit und Marktnähe.
Wir betrachten fünf zentrale Formen:
- direkter Export
- Lizenzierung
- Vertragsfertigung
- Joint Venture
- Tochtergesellschaft
9. Direkter Export
Beim direkten Export verkauft das Unternehmen seine Produkte unmittelbar an ausländische Abnehmer. Die Produktion kann weiterhin in Deutschland stattfinden. Der Hersteller tritt selbst mit dem ausländischen Kunden in Geschäftsbeziehung.
Vorteile: relativ geringer Kapitalbedarf im Ausland, schneller Markteintritt, Produktion bleibt im Heimatland. Nachteile: Transport- und Zollkosten, geringere Marktnähe, mögliche Handelshemmnisse und zusätzliche Risiken bei internationalen Geschäften.
10. Lizenzierung
Bei der Lizenzierung räumt der Lizenzgeber einem ausländischen Unternehmen gegen Entgelt das Recht ein, bestimmte immaterielle Werte zu nutzen – beispielsweise ein Patent, eine Marke, ein technisches Verfahren oder Know-how. Der ausländische Partner kann dadurch vor Ort produzieren oder vermarkten.
Die Lizenzierung ermöglicht eine vergleichsweise schnelle Markterschließung mit geringem eigenem Kapitaleinsatz. Gleichzeitig gibt die UNTERNEHMER AG einen Teil ihrer Kontrolle ab. Besonders kritisch ist der Schutz von Know-how: Ein heutiger Lizenznehmer kann langfristig eigenes Wissen aufbauen und zum Wettbewerber werden.
11. Vertragsfertigung
Bei der Vertragsfertigung lässt ein Unternehmen Produkte oder Komponenten nach seinen Vorgaben von einem rechtlich selbstständigen ausländischen Unternehmen herstellen. Die Fertigung wird also vertraglich übertragen, während andere Aufgaben – etwa Produktentwicklung oder Vermarktung – bei der UNTERNEHMER AG verbleiben können.
Vorteile können geringere Produktionskosten und ein geringerer eigener Investitionsbedarf sein. Risiken entstehen durch Abhängigkeit vom Fertigungspartner, Qualitätsprobleme, Lieferausfälle und den möglichen Abfluss von Produktionswissen.
12. Joint Venture
Bei einem Joint Venture gründen mindestens zwei rechtlich und wirtschaftlich selbstständige Unternehmen gemeinsam ein neues Unternehmen. Häufig verbindet ein ausländischer Investor Kapital und Technologie mit der Marktkenntnis eines lokalen Partners.
Das Joint Venture teilt Kapitalbedarf und Risiko auf mehrere Partner und ermöglicht Zugang zu lokalem Wissen. Gleichzeitig müssen wichtige Entscheidungen gemeinsam getroffen werden. Unterschiedliche Ziele, Unternehmenskulturen oder Vorstellungen über Gewinnverwendung und Strategie können Konflikte auslösen.
13. Tochtergesellschaft
Eine Tochtergesellschaft ist ein rechtlich selbstständiges Unternehmen, das von einem Mutterunternehmen beherrscht wird. Für die UNTERNEHMER AG bedeutet diese Form einen sehr weitgehenden Markteintritt: Sie baut oder übernimmt eine eigene Gesellschaft im Ausland und erhält dadurch eine hohe Kontrolle über die dortigen Aktivitäten.
Die hohe Kontrolle wird mit hohem Kapitalbedarf und höherem Risiko erkauft. Das Unternehmen trägt Investitionen, Personalaufbau und Marktrisiken weitgehend selbst. Dafür kann es Strategie, Qualität, Marke und Know-how stärker kontrollieren.
14. Die fünf Strategien systematisch vergleichen
Es gibt keine Internationalisierungsform, die immer die beste ist. Die Entscheidung hängt von der konkreten Situation ab.
| Form | Kapitaleinsatz | Kontrolle | Marktnähe | Typische Stärke | Typisches Risiko |
|---|---|---|---|---|---|
| Direkter Export | eher gering | mittel | eher gering | schneller Einstieg | Transport, Zölle, Distanz |
| Lizenz | gering | gering | über Partner | geringer eigener Ressourceneinsatz | Know-how-Abfluss |
| Vertragsfertigung | eher gering | mittel | je nach Ausgestaltung | Kostenvorteile | Qualität und Abhängigkeit |
| Joint Venture | mittel bis hoch | geteilt | hoch | lokales Wissen + Risikoteilung | Partnerkonflikte |
| Tochtergesellschaft | hoch | hoch | hoch | starke Steuerung des Auslandsgeschäfts | hohes Kapital- und Marktrisiko |
Die Darstellung zeigt eine Tendenz. Die konkrete Ausgestaltung eines Vertrags oder einer Beteiligung kann die Einordnung verändern.
15. Einen Internationalisierungsprozess planen
Eine begründete Internationalisierungsentscheidung entsteht nicht dadurch, dass die Unternehmensleitung spontan ein attraktives Land auswählt. Sie folgt einem strukturierten Entscheidungsprozess.
- Ausgangssituation analysieren: Welche Ziele verfolgt die UNTERNEHMER AG? Welche Ressourcen und Kompetenzen besitzt sie?
- Internationalisierungsmotiv bestimmen: Geht es vor allem um Absatz, Kosten oder Beschaffung?
- Zielmärkte untersuchen: Marktpotenzial, Wettbewerb, Kosten, Recht, politische Rahmenbedingungen, Kultur und Infrastruktur.
- Anspruchsgruppen analysieren: Wer ist betroffen? Welche Interessen und Konflikte entstehen?
- Markteintrittsformen vergleichen: Welche Alternativen sind realistisch?
- Risiken bewerten: Welche Risiken kann das Unternehmen tragen und wie lassen sie sich begrenzen?
- Strategie auswählen und begründen: Entscheidung anhand nachvollziehbarer Kriterien.
- Umsetzung kontrollieren: Stimmen Absatz, Kosten, Qualität und Risiken mit den Erwartungen überein?
16. Probleme und Risiken auf ausländischen Märkten
Ein Auslandsgeschäft kann wirtschaftlich attraktiv sein und trotzdem scheitern. International tätige Unternehmen müssen zusätzliche Unsicherheiten berücksichtigen.
| Risikobereich | Beispiel | Mögliche Reaktion |
|---|---|---|
| Marktrisiko | Nachfrage entwickelt sich schwächer als erwartet | Markttest, schrittweiser Einstieg, laufende Marktanalyse |
| Politisches Risiko | neue Handelsbeschränkungen oder instabile Rahmenbedingungen | Länderdiversifikation, Szenarioanalyse |
| Rechtliches Risiko | abweichende Produkt-, Arbeits- oder Datenschutzvorschriften | lokale Rechtsberatung, Compliance-Prüfung |
| Kulturelles Risiko | Kommunikation oder Produktgestaltung passt nicht zum Zielmarkt | lokale Expertise, interkulturelle Schulung |
| Lieferkettenrisiko | Transportstörung oder Ausfall eines Lieferanten | alternative Lieferanten, Sicherheitsbestände |
| Qualitätsrisiko | Vertragspartner erfüllt Standards nicht | Audits, klare Qualitätsvorgaben, Kontrollen |
| Know-how-Risiko | Technisches Wissen gelangt zu Wettbewerbern | Schutzrechte, Vertragsgestaltung, begrenzter Wissenstransfer |
Eine Risikomatrix zwingt die Unternehmensleitung, zwei Fragen getrennt zu beantworten: Wie wahrscheinlich ist ein Ereignis? und wie schwer wären seine Folgen? Ein seltenes Ereignis kann wegen extremer Schäden trotzdem hohe Aufmerksamkeit verdienen.
17. Warum Internationalisierung eine Compliance-Kultur braucht
Compliance bedeutet, dass ein Unternehmen geltende Gesetze, verbindliche Regeln und interne Vorgaben einhält. Eine Compliance-Kultur geht darüber hinaus: Regelkonformes und verantwortungsbewusstes Verhalten soll im Unternehmen tatsächlich gelebt werden – auch dann, wenn kurzfristig ein Geschäftsvorteil verloren geht.
Internationalisierung erhöht die Anforderungen. Die UNTERNEHMER AG trifft auf unterschiedliche Rechtsordnungen, Geschäftspraktiken, Vertragspartner und kulturelle Erwartungen. Was lokal üblich erscheint, ist nicht automatisch rechtlich oder nach den Unternehmensregeln zulässig.
Typische Compliance-Felder
- Korruptions- und Bestechungsprävention
- Wettbewerbs- und Kartellrecht
- Datenschutz und Informationsschutz
- Export- und Sanktionsvorschriften
- Arbeits-, Sozial- und Umweltstandards
- Schutz von Geschäftsgeheimnissen und geistigem Eigentum
- interne Genehmigungs-, Dokumentations- und Kontrollprozesse
Falscher Gedanke: „Das macht man dort eben so.“
Richtiger Entscheidungsweg: Zahlung nicht eigenmächtig leisten → Vorgang dokumentieren → interne Compliance-Stelle bzw. zuständige Führungskraft einschalten → rechtliche und interne Vorgaben prüfen → nur regelkonform weiterhandeln.
18. Große Fallstudie: Die UNTERNEHMER AG will nach Markt X
Der Aufbau einer eigenen Tochtergesellschaft würde etwa 14 Mio. € binden. Der Vorstand möchte das finanzielle Risiko zunächst begrenzen. Gleichzeitig soll das zentrale technische Know-how möglichst gut geschützt werden. Ein reiner Export wäre möglich, allerdings erwarten Großkunden in Markt X eine schnelle lokale Betreuung.
Schritt 1: Motiv erkennen
Das Hauptmotiv ist absatzorientiert: Der Heimatmarkt wächst langsam, während Markt X zusätzliche Nachfrage verspricht. Gleichzeitig spielt Marktnähe eine Rolle.
Schritt 2: Anforderungen aus der Situation ableiten
- lokale Marktkenntnis ist wertvoll,
- eigene Kapitalbindung soll begrenzt werden,
- lokale Betreuung ist wichtig,
- Know-how muss geschützt werden,
- der Eintritt soll nicht vollständig allein erfolgen.
Schritt 3: Alternativen beurteilen
Direkter Export: geringer Kapitalbedarf, aber begrenzte lokale Präsenz. Lizenz: geringer Kapitaleinsatz, aber erhöhtes Know-how-Risiko. Vertragsfertigung: kann Kosten senken, löst aber das Vertriebs- und Betreuungsproblem nicht automatisch. Tochtergesellschaft: hohe Kontrolle, widerspricht zunächst dem Wunsch nach begrenzter Kapitalbindung. Joint Venture: verbindet lokales Wissen des Partners mit Technologie der UNTERNEHMER AG und teilt Investition und Risiko.
Schritt 4: Begründete Entscheidung
Unter den gegebenen Annahmen spricht viel für die Prüfung eines Joint Ventures. Entscheidend ist nicht das Etikett „Joint Venture“, sondern die Begründung: lokales Vertriebswissen und Kundennähe können genutzt, Kapitalbedarf und Risiko geteilt werden. Gleichzeitig muss die UNTERNEHMER AG vertraglich regeln, welches Know-how eingebracht wird, wer Entscheidungen trifft und wie Konflikte gelöst werden.
19. Prüfungs- und Transfertraining
Die UNTERNEHMER AG stellt fest, dass ein Spezialmetall für eine neue Produktserie in Deutschland nicht gewonnen wird. Gleichzeitig bietet ein ausländischer Lieferant das Metall zu wettbewerbsfähigen Konditionen an.
a) Ordne den Sachverhalt aus betriebswirtschaftlicher Sicht einem Internationalisierungsmotiv zu.
b) Erkläre zusätzlich die volkswirtschaftliche Bedeutung des internationalen Handels in dieser Situation.
Die UNTERNEHMER AG erwägt, 20 % ihrer Fertigung an einen ausländischen Vertragspartner zu vergeben. Analysiere die möglichen Auswirkungen auf Eigentümer, Arbeitnehmer und Kunden. Stelle jeweils mindestens eine Chance und ein Risiko dar.
Ein Zielmarkt besitzt hohe Nachfrage, erhebliche kulturelle Unterschiede und komplizierte lokale Genehmigungsverfahren. Ein etablierter Partner bietet eine gemeinsame Gesellschaft an. Die UNTERNEHMER AG möchte den Markt langfristig bearbeiten, das Risiko aber nicht allein tragen.
Entscheide dich begründet für eine geeignete Internationalisierungsform und grenze sie gegenüber einer Tochtergesellschaft ab.
Ein wichtiger Auslandskunde verlangt, dass die UNTERNEHMER AG einen Berater beauftragt, dessen tatsächliche Leistung unklar ist. Ohne diesen Berater sei ein Auftrag „praktisch unmöglich“. Entwickle einen regelkonformen Handlungsweg.
Entwickle für die UNTERNEHMER AG einen Internationalisierungsprozess für einen neuen Zielmarkt. Beginne bei den Motiven und ende bei Kontrolle und Erfolgsmessung. Begründe an mindestens drei Stellen, warum die jeweilige Information für die Entscheidung relevant ist.
Lösungshinweise
Zu 1: Betriebswirtschaftlich liegt ein beschaffungsorientiertes Motiv vor. Volkswirtschaftlich zeigt der Fall die Bedeutung des Handels bei Nichtverfügbarkeit eines Gutes im Inland.
Zu 2: Eigentümer können von Kostensenkungen profitieren, tragen aber Qualitäts- und Abhängigkeitsrisiken. Arbeitnehmer können durch Verlagerung Aufgaben oder Arbeitsplätze verlieren; zugleich kann eine verbesserte Wettbewerbsfähigkeit verbleibende Beschäftigung sichern. Kunden könnten von niedrigeren Kosten profitieren, aber Qualitäts- oder Lieferprobleme tragen.
Zu 3: Ein Joint Venture ist unter den genannten Bedingungen plausibel, weil lokales Wissen genutzt und Risiko geteilt werden kann. Gegenüber einer Tochtergesellschaft ist die Kontrolle geringer bzw. geteilt; dafür muss die UNTERNEHMER AG Kapitalbedarf und Risiko nicht vollständig allein tragen.
Zu 4: Keine ungeprüfte Beauftragung oder Zahlung. Sachverhalt dokumentieren, interne Zuständigkeit einschalten, Leistung und Vertragspartner prüfen, rechtliche und interne Regeln beachten und nur bei transparenter, legitimer Leistung fortfahren.
20. Typische Fehler
| Fehler | Besser |
|---|---|
| „Internationalisierung bedeutet Export.“ | Export ist nur eine mögliche Form der Internationalisierung. |
| „Im Ausland sind die Löhne niedriger, also ist die Produktion dort billiger.“ | Gesamtkosten, Produktivität, Logistik, Qualität und Risiken gemeinsam betrachten. |
| „Joint Venture = Tochtergesellschaft.“ | Beim Joint Venture wird ein gemeinsames Unternehmen mit Partner(n) getragen; bei der Tochtergesellschaft besitzt das Mutterunternehmen beherrschenden Einfluss. |
| „Lizenz = Vertragsfertigung.“ | Bei der Lizenz werden Nutzungsrechte eingeräumt; bei Vertragsfertigung wird eine konkrete Fertigungsleistung vertraglich übertragen. |
| „Stakeholder sind nur Eigentümer.“ | Auch Arbeitnehmer, Kunden, Lieferanten, Staat und weitere Gruppen können betroffen sein. |
| „Compliance heißt nur: keine Bestechung.“ | Compliance umfasst zahlreiche Rechts- und Regelbereiche und braucht funktionierende Prozesse und Unternehmenskultur. |
| Nur einen Vorteil nennen und „deshalb Joint Venture“ schreiben. | Kriterien aus dem Fall herausarbeiten, Alternativen vergleichen und Entscheidung nachvollziehbar begründen. |
21. Das Wichtigste auf einen Blick
- Internationalisierung erweitert unternehmerische Aktivitäten über den Heimatmarkt hinaus.
- Betriebswirtschaftliche Motive sind Absatz, Kosten und Beschaffung.
- Volkswirtschaftlich kann Handel wegen der Nichtverfügbarkeit von Gütern notwendig sein.
- Entscheidungen wirken auf verschiedene interne und externe Anspruchsgruppen.
- Wichtige Formen sind direkter Export, Lizenz, Vertragsfertigung, Joint Venture und Tochtergesellschaft.
- Die Formen unterscheiden sich u. a. in Kapitalbedarf, Kontrolle, Risiko und Marktnähe.
- Eine Internationalisierungsstrategie muss aus der konkreten betrieblichen Situation abgeleitet werden.
- Auslandsmärkte bringen zusätzliche Markt-, Rechts-, Kultur-, Lieferketten- und Know-how-Risiken.
- Eine funktionierende Compliance-Kultur ist Bestandteil der Internationalisierungsstrategie.
- Auf FOS-Niveau zählt nicht das bloße Nennen einer Strategie, sondern das Analysieren, Abwägen und begründete Entscheiden.
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Lehrplanbezug: FOS Bayern, Internationale Betriebswirtschaftslehre und Volkswirtschaftslehre 11 (IW), Lernbereich 1 „Ein Unternehmen international ausrichten“, alter Lehrplan (gültig ab 2017/18), ca. 19 Stunden. Produktionsfassung für lern.de. Die Seite ist als eigenständiges Lernkapitel konzipiert; SVG-Grafiken sind inline und können später für parametrisierte Aufgaben weiterverwendet werden.