Betriebswirtschaftslehre · FOS Bayern · Jahrgangsstufe 12 · neuer LehrplanPLUS
BWL 12 NEULernbereich 432 UEPersonalUNTERNEHMER AG
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Personal sach- und personenorientiert führen und zukunftsorientiert entwickeln
Personalmanagement verbindet die Anforderungen des Unternehmens mit den Bedürfnissen und Entwicklungsmöglichkeiten der Beschäftigten. Im Mittelpunkt stehen flexible Arbeitsmodelle, Motivation und Führung, Management-by-Techniken, Personalentwicklung sowie das Personalportfolio.
Inhaltsverzeichnis
- Personalmanagement als betriebliche Gestaltungsaufgabe
- Personalbedarf und Kompetenzbedarf
- Arbeitszeitmodelle und Flexibilisierung
- NEU: KAPOVAZ
- NEU: Lebensarbeitszeit
- NEU: flexible Arbeitsmodelle hinsichtlich des Ortes
- Motivation als Führungsaufgabe
- NEU: Zweifaktorentheorie nach Herzberg
- Zielsetzung und Motivation – Locke/Latham
- Menschenbilder nach McGregor: Theorie X und Theorie Y
- Sach- und Personenorientierung von Führung
- NEU: Management-by-Techniken
- NEU: Personalentwicklung – Begriffe und Ziele
- Personalentwicklungsprozess
- NEU: Personalportfolio
- NEU: Normstrategien aus dem Personalportfolio
- Personalentscheidungen mit Scoring vorbereiten
- Personalbeschaffung: intern oder extern?
- Anforderungsprofil und Auswahlkriterien
- Führung als Regelkreis
- Delegation: Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung müssen zusammenpassen
- Konflikte und Feedback sach- und personenorientiert bearbeiten
- Herzberg vollständig anwenden: Diagnose statt Schlagwort
- Management by Objectives: Zielvereinbarung durchrechnen und beurteilen
- Personalentwicklungsbedarf systematisch ermitteln
- Personalentwicklungsinstrumente passend auswählen
- Personalentwicklung kontrollieren: nicht nur Teilnahme zählen
- Personalportfolio: Achsen, Einordnung und Normstrategien kritisch prüfen
- Digitalisierung, KI und Personalentwicklung
- Personalmaßnahmen mit Kennzahlen beobachten
- Personalentscheidung als mehrdimensionales System
- Gesamtfall UNTERNEHMER AG
- Typische Prüfungsfehler
- 35 Prüfungs- und Transferaufträge
- Das Wichtigste auf einen Blick
1. Personalmanagement als betriebliche Gestaltungsaufgabe
Personalmanagement sorgt dafür, dass ein Unternehmen zur richtigen Zeit über die benötigten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit passenden Kompetenzen verfügt. Dabei müssen Sachziele des Unternehmens und Bedürfnisse der Beschäftigten miteinander verbunden werden.
2. Personalbedarf und Kompetenzbedarf
Personalplanung beginnt nicht erst mit einer Stellenanzeige. Ausgangspunkt sind Unternehmensziele, Arbeitsvolumen und die künftig benötigten Kompetenzen. Quantitativer Bedarf fragt wie viele?, qualitativer Bedarf welche Fähigkeiten?, zeitlicher Bedarf wann? und örtlicher Bedarf wo?.
| Dimension | Leitfrage | Beispiel |
|---|---|---|
| quantitativ | Wie viele Beschäftigte? | zusätzliche 6 Fachkräfte |
| qualitativ | Welche Kompetenzen? | Automatisierung / Datenanalyse |
| zeitlich | Wann und wie lange? | Projektspitze für 9 Monate |
| örtlich | Wo wird gearbeitet? | Werk, Büro, Homeoffice |
3. Arbeitszeitmodelle und Flexibilisierung
Arbeitszeitmodelle beeinflussen Kapazität, Personalkosten, Vereinbarkeit und Motivation. Unternehmen müssen Flexibilität und Planbarkeit gegeneinander abwägen.
| Modell | Grundidee | Chance | Risiko |
|---|---|---|---|
| Gleitzeit | flexible Lage der Arbeitszeit | Autonomie | Abstimmungsbedarf |
| Teilzeit | reduzierte regelmäßige Arbeitszeit | Vereinbarkeit | Kapazitäts-/Koordinationsbedarf |
| Jobsharing | Arbeitsplatz wird geteilt | Flexibilität / Wissensteilung | Übergaben |
| Schichtarbeit | zeitlich versetzte Arbeitsgruppen | lange Betriebszeiten | Belastung |
| Vertrauensarbeitszeit | Fokus auf Aufgabenerfüllung | Autonomie | Entgrenzungsrisiko |
4. NEU: KAPOVAZ
KAPOVAZ steht für kapazitätsorientierte variable Arbeitszeit. Der Arbeitseinsatz wird innerhalb rechtlicher und vertraglicher Grenzen stärker am tatsächlichen Arbeitsanfall ausgerichtet.
5. NEU: Lebensarbeitszeit
Lebensarbeitszeitmodelle betrachten Arbeitszeit über längere Phasen des Erwerbslebens. Zeitguthaben können – je nach konkreter Ausgestaltung – für längere Freistellungsphasen oder einen gleitenden Übergang verwendet werden.
6. NEU: flexible Arbeitsmodelle hinsichtlich des Ortes
Arbeit kann – soweit Tätigkeit, Technik und Organisation es erlauben – an unterschiedlichen Orten erbracht werden. Der Lehrplan nennt ausdrücklich flexible Modelle hinsichtlich des Ortes, unter anderem Homeoffice.
| Aspekt | mögliche Chance | mögliche Herausforderung |
|---|---|---|
| Produktivität | konzentriertes Arbeiten | ungeeignete Arbeitsumgebung |
| Motivation | Autonomie / Vereinbarkeit | Isolation |
| Organisation | größerer Rekrutierungsradius | Koordination |
| Führung | ergebnisorientiertes Arbeiten | weniger informelle Kontakte |
| IT | digitale Zusammenarbeit | Datenschutz / IT-Sicherheit |
7. Motivation als Führungsaufgabe
Motivation beeinflusst Verhalten, Leistungsbereitschaft und Bindung, ist aber nicht mechanisch steuerbar. Führung kann Bedingungen gestalten, unter denen Motivation wahrscheinlicher wird.
8. NEU: Zweifaktorentheorie nach Herzberg
Herzberg unterscheidet Hygienefaktoren und Motivatoren. Fehlende bzw. unzureichende Hygienefaktoren können Unzufriedenheit begünstigen; Motivatoren beziehen sich stärker auf den Arbeitsinhalt und können Zufriedenheit bzw. Motivation fördern.
| Hygienefaktoren | Motivatoren |
|---|---|
| Unternehmenspolitik / Verwaltung | Leistung / Erfolg |
| Arbeitsbedingungen | Anerkennung |
| Beziehungen / Führung | Arbeitsinhalt |
| Entlohnung / Sicherheit | Verantwortung |
| – | Entwicklung / Aufstieg |
9. Zielsetzung und Motivation – Locke/Latham
Klare und anspruchsvolle, aber erreichbare Ziele können Leistung unterstützen, insbesondere wenn Rückmeldung erfolgt und die Betroffenen die Ziele akzeptieren. Ziele müssen deshalb konkretisiert und überprüfbar gemacht werden.
10. Menschenbilder nach McGregor: Theorie X und Theorie Y
| Theorie X | Theorie Y |
|---|---|
| Menschen vermeiden Arbeit, wenn möglich. | Arbeit kann als sinnvoll erlebt werden. |
| enge Kontrolle erscheint notwendig. | Selbststeuerung und Verantwortung sind möglich. |
| Verantwortung wird eher vermieden. | Menschen können Verantwortung übernehmen. |
| Führung tendiert zu Kontrolle. | Führung schafft Beteiligungs- und Entwicklungsräume. |
11. Sach- und Personenorientierung von Führung
Führung kann unterschiedlich stark auf Aufgabe/Leistung und auf Menschen/Beziehungen ausgerichtet sein. Die Kombination beider Dimensionen ermöglicht eine differenziertere Betrachtung als die einfache Gegenüberstellung „autoritär oder kooperativ“.
12. NEU: Management-by-Techniken
Management-by-Techniken strukturieren die Verteilung von Aufgaben, Entscheidungen und Kontrolle. Sie sind Führungsprinzipien, keine Garantie für Motivation oder Erfolg.
| Technik | Kernidee | mögliche Stärke | mögliches Risiko |
|---|---|---|---|
| Management by Objectives | Führung durch Zielvereinbarung | Eigenverantwortung / Ergebnisorientierung | falsche oder einseitige Ziele |
| Management by Delegation | Aufgaben, Befugnisse und Verantwortung übertragen | Entlastung / Entwicklung | unklare Kompetenzen |
| Management by Exception | Eingriff der Führung nur bei definierten Abweichungen | Selbstständigkeit / Entlastung | Probleme werden ggf. spät sichtbar |
13. NEU: Personalentwicklung – Begriffe und Ziele
Personalentwicklung umfasst geplante Maßnahmen, mit denen Kompetenzen erhalten, erweitert oder für neue Aufgaben aufgebaut werden. Sie verbindet Unternehmensbedarf mit individuellen Entwicklungsmöglichkeiten.
| Begriff | Bedeutung |
|---|---|
| Ausbildung | systematischer Erwerb beruflicher Handlungsfähigkeit |
| Fortbildung | Qualifikation im bestehenden beruflichen Feld erweitern/aktualisieren |
| Weiterbildung | weiter gefasste berufliche Qualifizierung |
| Training on the job | Lernen unmittelbar am Arbeitsplatz |
| Training off the job | Lernen außerhalb des unmittelbaren Arbeitsplatzes |
| Job Rotation | systematischer Arbeitsplatzwechsel |
| Job Enlargement | quantitative Aufgabenerweiterung |
| Job Enrichment | qualitative Aufgabenerweiterung mit höherem Anspruch/Verantwortung |
14. Personalentwicklungsprozess
Wirksame Personalentwicklung beginnt mit einer Bedarfsanalyse und endet nicht mit der Durchführung einer Schulung. Entscheidend ist, ob die erworbenen Kompetenzen im Arbeitsprozess wirksam werden.
15. NEU: Personalportfolio
Ein Personalportfolio ordnet Beschäftigte oder Personalgruppen anhand zweier ausgewählter Kriterien ein. Es dient dazu, unterschiedliche personalpolitische Maßnahmen systematisch vorzubereiten. Die Achsen und Bewertungskriterien müssen in einer konkreten Aufgabe eindeutig definiert sein.
16. NEU: Normstrategien aus dem Personalportfolio
| Portfolio-Situation | mögliche Normstrategie |
|---|---|
| hohe Leistung / hohes Potenzial | binden, fördern, anspruchsvolle Entwicklungsperspektiven |
| niedrigere Leistung / hohes Potenzial | Ursachen klären, entwickeln, passende Aufgaben/Qualifizierung |
| hohe Leistung / niedrigeres Potenzial | Leistung sichern, Fachlaufbahn, Wissen nutzen |
| niedrigere Leistung / niedrigeres Potenzial | Ursachenanalyse, gezielte Unterstützung, Einsatz prüfen |
17. Personalentscheidungen mit Scoring vorbereiten
| Kriterium | Gewicht | Bewerber A | gewichtet | Bewerber B | gewichtet |
|---|---|---|---|---|---|
| Fachkompetenz | 35 % | 5 | 1,75 | 4 | 1,40 |
| Teamfähigkeit | 25 % | 3 | 0,75 | 5 | 1,25 |
| digitale Kompetenz | 25 % | 4 | 1,00 | 4 | 1,00 |
| Entwicklungspotenzial | 15 % | 4 | 0,60 | 5 | 0,75 |
| Summe | 100 % | 4,10 | 4,40 |
18. Personalbeschaffung: intern oder extern?
Ist ein Personalbedarf festgestellt, entscheidet die UNTERNEHMER AG, ob geeignete Personen aus dem eigenen Unternehmen entwickelt bzw. versetzt oder extern gewonnen werden. Die Wahl beeinflusst Kosten, Geschwindigkeit, Motivation, Know-how und Fehlbesetzungsrisiko.
| Beschaffungsweg | Chancen | Risiken |
|---|---|---|
| intern | Person und Leistung sind bekannt; Einarbeitung oft kürzer; Entwicklungsperspektiven können motivieren. | Auswahlbasis kleiner; an anderer Stelle entsteht ggf. neuer Bedarf; weniger externe Impulse. |
| extern | größerer Bewerbermarkt; neues Wissen und neue Erfahrungen möglich. | höhere Such-/Einarbeitungskosten; Leistung und Passung zunächst unsicherer. |
19. Anforderungsprofil und Auswahlkriterien
Ein Anforderungsprofil übersetzt die Aufgaben einer Stelle in nachvollziehbare Auswahlkriterien. Dadurch wird die Personalauswahl strukturierter und begründbarer.
| Kriteriengruppe | Beispiele | Nachweis/Beobachtung |
|---|---|---|
| Fachkompetenz | Fachwissen, Methoden, digitale Kenntnisse | Qualifikation, Arbeitsprobe, Fachfragen |
| Sozialkompetenz | Kooperation, Kommunikation, Konfliktfähigkeit | strukturierte Interviews, situative Aufgaben |
| Selbstkompetenz | Eigenverantwortung, Lernbereitschaft, Belastbarkeit | Beispiele aus bisherigen Situationen |
| Führungskompetenz | Zielorientierung, Delegation, Feedback | Fallaufgabe, Führungsbeispiele |
20. Führung als Regelkreis
Führung ist kein einzelnes Gespräch, sondern ein fortlaufender Prozess: Ziele vereinbaren, Aufgaben und Kompetenzen klären, Umsetzung ermöglichen, Ergebnisse beobachten, Rückmeldung geben und bei Bedarf nachsteuern.
21. Delegation: Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung müssen zusammenpassen
Delegation funktioniert nur, wenn die übertragene Aufgabe, die erforderlichen Entscheidungsbefugnisse und die Verantwortung aufeinander abgestimmt sind. Wer Verantwortung trägt, aber keine ausreichenden Befugnisse besitzt, kann die Aufgabe nicht sachgerecht erfüllen.
22. Konflikte und Feedback sach- und personenorientiert bearbeiten
Konflikte können aus unklaren Zielen, knappen Ressourcen, Rollenproblemen, Kommunikationsfehlern oder unterschiedlichen Interessen entstehen. Eine Führungskraft sollte deshalb Ursache und Positionen analysieren, statt nur Symptome zu bekämpfen.
| Schritt | Leitfrage |
|---|---|
| 1. Situation klären | Was ist konkret passiert? |
| 2. Interessen erfassen | Welche Ziele und Bedürfnisse stehen dahinter? |
| 3. gemeinsame Kriterien bilden | Woran soll eine tragfähige Lösung gemessen werden? |
| 4. Lösung vereinbaren | Wer macht was bis wann? |
| 5. Wirkung prüfen | Hat die Vereinbarung das Problem tatsächlich gelöst? |
23. Herzberg vollständig anwenden: Diagnose statt Schlagwort
Die Zweifaktorentheorie wird erst dann nützlich, wenn konkrete Arbeitssituationen sauber analysiert werden. Eine Maßnahme gegen Unzufriedenheit ist nicht automatisch eine Maßnahme zur Motivation.
| Situation | Einordnung | mögliche Maßnahme |
|---|---|---|
| veraltete Arbeitsmittel und chaotische Abläufe | Hygienebedingungen problematisch | Arbeitsbedingungen verbessern |
| gute Bedingungen, aber monotone Tätigkeit ohne Verantwortung | Motivatoren fehlen | Job Enrichment, Verantwortung, Anerkennung |
| gute Bedingungen und anspruchsvolle Aufgabe, aber kein Feedback | Motivationspotenzial wird nicht ausgeschöpft | Leistung sichtbar machen und Rückmeldung geben |
24. Management by Objectives: Zielvereinbarung durchrechnen und beurteilen
Bei Management by Objectives werden Ziele zwischen Führungskraft und Beschäftigten vereinbart. Damit das Verfahren steuerungsfähig bleibt, müssen Zielgrößen messbar und Zielkonflikte sichtbar sein.
| Element | Beispiel |
|---|---|
| Zielgröße | Reklamationsquote |
| Istwert | 4,0 % |
| Zielwert | ≤ 2,5 % |
| Zeitraum | bis Jahresende |
| Kontrolle | monatliche Auswertung |
25. Personalentwicklungsbedarf systematisch ermitteln
Personalentwicklung ist besonders wirksam, wenn Soll- und Ist-Kompetenzen systematisch verglichen werden. Die Differenz zeigt den Entwicklungsbedarf.
| Kompetenz | Soll (1–5) | Ist (1–5) | Bedarf |
|---|---|---|---|
| Automatisierung | 5 | 2 | hoch |
| Qualitätsanalyse | 4 | 3 | mittel |
| Teamkoordination | 4 | 4 | kein unmittelbarer Bedarf |
26. Personalentwicklungsinstrumente passend auswählen
| Instrument | geeignet, wenn … | Beispiel |
|---|---|---|
| Training on the job | Kompetenz unmittelbar in realer Arbeit aufgebaut werden soll | Einarbeitung an neuer Anlage |
| Training off the job | geschützter Lernraum oder Spezialwissen erforderlich ist | externer Fachkurs |
| Job Rotation | Prozessverständnis und Flexibilität erweitert werden sollen | Wechsel durch Einkauf, Produktion, Qualität |
| Job Enlargement | Aufgabenspektrum horizontal verbreitert werden soll | zusätzliche gleichartige Aufgaben |
| Job Enrichment | Aufgabe qualitativ anspruchsvoller und verantwortungsvoller werden soll | zusätzliche Planungs-/Entscheidungsverantwortung |
| Coaching/Mentoring | individuelle Entwicklung begleitet werden soll | Vorbereitung auf Führungsaufgabe |
27. Personalentwicklung kontrollieren: nicht nur Teilnahme zählen
Eine absolvierte Schulung beweist noch keinen Lernerfolg. Die UNTERNEHMER AG prüft deshalb mehrere Ebenen: Akzeptanz, Lernerfolg, Transfer in den Arbeitsplatz und betriebliche Wirkung.
28. Personalportfolio: Achsen, Einordnung und Normstrategien kritisch prüfen
Ein Personalportfolio verdichtet Informationen, birgt aber auch Risiken. Vor der Einordnung müssen die Achsen operationalisiert werden: Was bedeutet „Leistung“? Wie wird „Potenzial“ beobachtet? Welche Daten sind belastbar?
| Problem | Risiko | Gegenmaßnahme |
|---|---|---|
| unklare Kriterien | willkürliche Einordnung | beobachtbare Indikatoren definieren |
| Einzelurteil | Beurteilungsfehler | mehrere Informationsquellen |
| statische Betrachtung | Entwicklung wird übersehen | regelmäßig aktualisieren |
| automatische Normstrategie | Individualfall wird ignoriert | Portfolio als Ausgangspunkt für begründete Entscheidung nutzen |
29. Digitalisierung, KI und Personalentwicklung
Digitalisierung verändert Tätigkeiten und Kompetenzanforderungen. Für das Personalmanagement entstehen damit gleichzeitig Rationalisierungspotenziale und Entwicklungsaufgaben. Bei KI-gestützten Personalprozessen sind insbesondere Transparenz, Datenqualität, Datenschutz und mögliche Verzerrungen zu beachten.
30. Personalmaßnahmen mit Kennzahlen beobachten
Kennzahlen können Entwicklungen sichtbar machen, dürfen aber nicht isoliert interpretiert werden.
| Kennzahl | vereinfachte Berechnung | Interpretationshinweis |
|---|---|---|
| Fluktuationsquote | Abgänge / durchschnittlicher Personalbestand · 100 | hoher Wert kann auf Probleme hindeuten, aber auch strukturelle Ursachen haben |
| Krankenquote | Fehltage / Soll-Arbeitstage · 100 | keine vorschnelle Ursachenzuschreibung |
| Weiterbildungsquote | Teilnehmende / Personalbestand · 100 | Teilnahme misst noch keinen Transfer |
31. Personalentscheidung als mehrdimensionales System
Eine fachlich gute Personalentscheidung lässt sich deshalb nicht auf eine einzelne Kennzahl oder ein einzelnes Modell reduzieren. Sie verbindet Unternehmensziele, Arbeitssituation, Kompetenzen, Motivation, Führung, Entwicklung und die Folgen für Beschäftigte.
32. Gesamtfall UNTERNEHMER AG
Die UNTERNEHMER AG automatisiert einen Produktionsbereich und baut gleichzeitig den digitalen Vertrieb aus. Dadurch verändern sich Personalbedarf, Kompetenzprofile, Arbeitsmodelle und Führungsanforderungen.
- Quantitativen und qualitativen Personalbedarf bestimmen.
- Arbeitszeit und Arbeitsort passend gestalten.
- Motivationssituation mit Herzberg analysieren.
- Menschenbild und Führungsverhalten reflektieren.
- passende Management-by-Technik auswählen.
- Personalentwicklungsbedarf und Maßnahmen planen.
- Personalportfolio interpretieren und Normstrategien begründen.
- Wirkungen auf Unternehmen und Beschäftigte gegeneinander abwägen.
33. Typische Prüfungsfehler
| Fehler | Korrektur |
|---|---|
| KAPOVAZ = beliebig abrufbare Arbeit | rechtliche/vertragliche Grenzen und Planbarkeit beachten. |
| Homeoffice = automatisch produktiver | Wirkungen mehrdimensional beurteilen. |
| Hygienefaktor = Motivator | Herzbergs Kategorien sauber trennen. |
| keine Unzufriedenheit = Motivation | bei Herzberg nicht gleichsetzen. |
| Theorie X/Y als feste Mitarbeitertypen | idealtypische Menschenbilder, keine Etiketten. |
| Delegation = Aufgabe abgeben ohne Befugnisse | Aufgabe, Kompetenz/Befugnis und Verantwortung abstimmen. |
| Management by Exception = Führung greift nie ein | Eingriff bei definierten Ausnahmen/Abweichungen. |
| Personalentwicklung = nur Seminar | Bedarf, Maßnahme, Transfer und Evaluation betrachten. |
| Portfoliofeld entscheidet automatisch | Normstrategie begründen und individuelle Informationen ergänzen. |
34. 35 Prüfungs- und Transferaufträge
35. Das Wichtigste auf einen Blick
- Personalführung verbindet Sach- und Personenorientierung.
- Neu: KAPOVAZ und Lebensarbeitszeit erweitern die Arbeitszeitmodelle.
- Neu: flexible Arbeitsmodelle hinsichtlich des Ortes, u. a. Homeoffice.
- Neu: Herzbergs Zweifaktorentheorie und Management-by-Techniken.
- Neu: präzisere Begrifflichkeiten der Personalentwicklung.
- Neu: Personalportfolio und zugehörige Normstrategien.
- Modelle sind Entscheidungshilfen und müssen auf konkrete Situationen begründet angewendet werden.
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