Betriebswirtschaftslehre mit Rechnungswesen · FOS/BOS Bayern · Jahrgangsstufe 13
BwR 13 ALTLehrplan ab 2019/20Lernbereich 2ca. 40 UE
Controlling: Balanced Scorecard, SWOT-Analyse und flexible Plankostenrechnung
Alle Inhalte dieser Seite folgen dem offiziellen LehrplanPLUS Bayern. Primäre Verlagsquelle für den strategischen Teil ist das bereitgestellte Skript BalancedScorecard13(1).tex. Dessen Skizzenlogik, SWOT-Strategien, Kennzahlenbeispiele und BSC-Struktur wurden erhalten und didaktisch erweitert. Für den operativen Teil wird die bereits ausgewertete lern.de-Skriptbasis zur flexiblen Plankostenrechnung verwendet.
Inhaltsverzeichnis
- Lernbereich 2: Operatives und strategisches Controlling
- Controlling als Regelkreis
- Vom Unternehmensleitbild zur Strategie
- SWOT-Analyse – interne und externe Analyse verbinden
- SWOT-Fall der UNTERNEHMER AG
- Balanced Scorecard – das Zielsystem des Skripts
- Die vier Perspektiven – nach der Skizzenlogik des Skripts
- Aufbau einer vollständigen Scorecard
- Lehrplankonforme Messgrößen der vier Perspektiven
- Kennzahlen richtig berechnen und interpretieren
- Kennzahlen kritisch hinterfragen
- Ursache-Wirkungs-Ketten
- Integrierte Balanced Scorecard der UNTERNEHMER AG
- Übergang zum operativen Controlling
- Flexible Plankostenrechnung – Grundbegriffe
- Kostenzerlegung – direkte und indirekte Methode
- Kostenzerlegung grafisch – Gesamtbetrachtung
- Der vollständige Rechengang
- Beschäftigungs-, Verbrauchs- und Gesamtabweichung
- Abweichungen analysieren und Verantwortlichkeiten benennen
- Flexible Plankostenrechnung – Gesamtbetrachtung
- Stückbetrachtung – Fixkostendegression sichtbar machen
- Sechs typische Vorzeichenkonstellationen
- Großfall: Strategie und Kostenkontrolle zusammenführen
- Typische Fehler – und wie man sie vermeidet
- Trainingsaufträge für Unterricht und Aufgabengenerator
- Lernbereich 2 auf einen Blick
1. Lernbereich 2: Operatives und strategisches Controlling
Controlling unterstützt die Unternehmensführung bei Planung, Steuerung, Informationsversorgung und Kontrolle. Im alten BwR-13-Lehrplan werden dabei zwei Ebenen verbunden: Das strategische Controlling richtet die UNTERNEHMER AG langfristig aus; das operative Controlling untersucht mithilfe der flexiblen Plankostenrechnung, ob die laufende Leistungserstellung wirtschaftlich erfolgt.
2. Controlling als Regelkreis
Kontrolle ist nur ein Teil des Controllings. Ein sinnvoller Controllingprozess beginnt mit Zielen und endet nicht bei der Feststellung einer Abweichung, sondern bei der Entscheidung über geeignete Maßnahmen.
3. Vom Unternehmensleitbild zur Strategie
Das Unternehmensleitbild beschreibt grundlegende Werte, Selbstverständnis und langfristige Orientierung. Daraus allein entsteht jedoch noch keine umsetzbare Strategie. Zunächst muss die Situation des Unternehmens analysiert werden. Das von euch bereitgestellte Skript führt hierfür ausdrücklich die SWOT-Analyse als Instrument des strategischen Controllings ein.
4. SWOT-Analyse – interne und externe Analyse verbinden
SWOT steht für Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats. Stärken und Schwächen gehören zur internen Analyse; Chancen und Risiken zur externen Analyse. Entscheidend ist nicht das bloße Sammeln von Stichpunkten, sondern die Ableitung einer Strategie.
5. SWOT-Fall der UNTERNEHMER AG
| Stärken | Schwächen | Chancen | Risiken |
|---|---|---|---|
| hohe Produktqualität geringe Reklamationsquote erfahrene Fachkräfte |
lange Durchlaufzeiten geringe Automatisierung hohe Abhängigkeit von zwei Lieferanten |
wachsende Nachfrage nach langlebigen Produkten digitale Prozesssteuerung neue Kundensegmente |
steigende Materialpreise neue Wettbewerber Fachkräftemangel |
Beispiel einer abgeleiteten Strategie: Die hohe Fachkompetenz wird genutzt, um mit digitaler Prozesssteuerung die Durchlaufzeit zu senken. Damit werden Stärke und Chance verbunden. Aus dieser strategischen Stoßrichtung können anschließend Ziele für die Balanced Scorecard formuliert werden.
6. Balanced Scorecard – das Zielsystem des Skripts
Das bereitgestellte Verlagsskript beschreibt die Balanced Scorecard als einheitliches Zielsystem. Vision und Strategie stehen im Mittelpunkt. Die vier Perspektiven werden ganzheitlich und gleichwertig betrachtet; zwischen ihnen bestehen direkte Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge.
7. Die vier Perspektiven – nach der Skizzenlogik des Skripts
8. Aufbau einer vollständigen Scorecard
Für jede Perspektive gilt dieselbe Logik. Genau diese Struktur ist bereits im Skript angelegt:
| Element | Frage | Beispiel |
|---|---|---|
| strategisches Ziel | Was soll langfristig erreicht werden? | Kundenzufriedenheit erhöhen |
| Messgröße | Woran wird Zielerreichung gemessen? | Weiterempfehlungsquote |
| Zielwert | Welcher messbare Zustand wird angestrebt? | mindestens 92 % |
| operative Maßnahme | Was wird konkret getan? | Reaktionszeit im Service verkürzen |
9. Lehrplankonforme Messgrößen der vier Perspektiven
| Perspektive | geeignete Messgrößen | Beurteilung |
|---|---|---|
| Finanzen | Eigenkapitalquote, Liquiditätsgrade, Eigen-/Gesamtkapitalrentabilität, ROI, Cashflow, EBIT | zeigt finanzielle Stabilität und Erfolg, bildet aber häufig vergangene Entwicklungen ab |
| Kunden | Wiederbestellungsquote, Reklamationsquote, Weiterempfehlungsquote | macht Kundenbindung und wahrgenommene Qualität sichtbar |
| interne Prozesse | Durchlaufzeit, Fehlerquote, Produktivität, Budgeterfüllung | zeigt Effizienz und Qualität betrieblicher Abläufe |
| Mitarbeiter | Dauer der Betriebszugehörigkeit, Krankheitstage, Weiter- und Fortbildungstage | liefert Hinweise auf Bindung, Gesundheit und Kompetenzentwicklung |
10. Kennzahlen richtig berechnen und interpretieren
Das Skript nennt exemplarisch Fehlerquote und Kundenzufriedenheit. Für die lern.de-Fassung werden diese Rechenideen lehrplankonform in die BSC eingebettet.
11. Kennzahlen kritisch hinterfragen
Eine Kennzahl ist nur dann geeignet, wenn sie das strategische Ziel tatsächlich abbildet. Eine leicht messbare Größe ist nicht automatisch eine gute Messgröße.
| Problem | Beispiel | Folge |
|---|---|---|
| falscher Indikator | Anzahl Serviceanrufe als Maß für Kundenzufriedenheit | viele Anrufe können auch viele Probleme bedeuten |
| isolierte Betrachtung | Fehlerquote sinkt, Durchlaufzeit steigt massiv | Zielkonflikt bleibt unsichtbar |
| Manipulationsanreiz | nur Stückzahl wird belohnt | Qualität kann leiden |
| Vergangenheitsorientierung | nur Finanzkennzahlen | zukünftige Potenziale werden vernachlässigt |
12. Ursache-Wirkungs-Ketten
Die Perspektiven stehen nicht nebeneinander. Eine Maßnahme in einer Perspektive kann zeitversetzt andere Perspektiven beeinflussen.
13. Integrierte Balanced Scorecard der UNTERNEHMER AG
| Perspektive | strategisches Ziel | Kennzahl | Zielwert | operative Maßnahme |
|---|---|---|---|---|
| Mitarbeiter | digitale Fertigungskompetenz erhöhen | Fortbildungstage/Mitarbeiter | ≥ 4 Tage/Jahr | Qualifizierungsprogramm |
| Prozesse | Fertigungsqualität erhöhen | Fehlerquote | ≤ 2,0 % | Prozessschulung + Sensorik |
| Kunden | Kundenbindung erhöhen | Wiederbestellungsquote | ≥ 78 % | Service- und Lieferprozess verbessern |
| Finanzen | Kapitalrentabilität verbessern | ROI | ≥ 12 % | Produktivität erhöhen und Kapitalbindung senken |
14. Übergang zum operativen Controlling
Die Balanced Scorecard fragt, ob die Strategie in messbare Ziele übersetzt wird. Die flexible Plankostenrechnung fragt, warum die tatsächlich angefallenen Kosten von den geplanten Kosten abweichen. Beide Systeme gehören damit zum Controlling, arbeiten aber auf unterschiedlichen Ebenen.
| strategisches Controlling | operatives Controlling | |
|---|---|---|
| Horizont | langfristig | kurz-/mittelfristig |
| Beispiel | SWOT, Balanced Scorecard | flexible Plankostenrechnung |
| Leitfrage | Tun wir die richtigen Dinge? | Tun wir die Dinge wirtschaftlich? |
15. Flexible Plankostenrechnung – Grundbegriffe
| Größe | Bedeutung |
|---|---|
| Planbeschäftigung xP | geplante Ausbringungsmenge |
| Istbeschäftigung xI | tatsächliche Ausbringungsmenge |
| Plankosten PK | geplante Gesamtkosten bei Planbeschäftigung |
| Plankostenverrechnungssatz | PK / xP |
| verrechnete Plankosten | Plankostenverrechnungssatz · xI |
| Sollkosten SK | Kf + kv · xI |
| Istkosten IK | tatsächlich angefallene Kosten |
16. Kostenzerlegung – direkte und indirekte Methode
Das Plankosten-Skript arbeitet mit einem Grundbeispiel, das für die UNTERNEHMER AG übernommen wird: Bei 1.500 Stück entstehen 75.000 € Gesamtkosten, davon 15.000 € fixe und 60.000 € variable Kosten.
\(K(x)=15.000+40x\)
Bei der indirekten Methode werden zwei Beschäftigungs-/Kostenpunkte verwendet. Bei 1.800 Stück betragen die Gesamtkosten 87.000 €:
\(K_f=75.000-1.500\cdot40=15.000\,€\)
17. Kostenzerlegung grafisch – Gesamtbetrachtung
18. Der vollständige Rechengang
Gegeben: xP = 1.500 Stück, xI = 1.350 Stück, Kf = 15.000 €, kv = 40 €/Stück, Istkosten = 71.250 €.
| Schritt | Rechnung | Ergebnis |
|---|---|---|
| 1 Plankosten | 15.000 + 1.500·40 | 75.000 € |
| 2 Plankostenverrechnungssatz | 75.000 / 1.500 | 50 €/Stück |
| 3 verrechnete Plankosten | 1.350·50 | 67.500 € |
| 4 Sollkosten | 15.000 + 1.350·40 | 69.000 € |
| 5 Istkosten | gegeben | 71.250 € |
19. Beschäftigungs-, Verbrauchs- und Gesamtabweichung
\(VA=SK-IK=69.000-71.250=-2.250\,€\)
\(GA=BA+VA=verr.PK-IK=-3.750\,€\)
In der Skriptkonvention gilt: negativ = ungünstig, positiv = günstig. Bei Minderbeschäftigung entsteht eine negative Beschäftigungsabweichung bzw. Fixkostenunterdeckung.
20. Abweichungen analysieren und Verantwortlichkeiten benennen
| Abweichung | mögliche Ursache | möglicher Verantwortungsbereich |
|---|---|---|
| Beschäftigungsabweichung | Absatz unter Plan | Absatz/Markt – nicht automatisch Fertigung |
| Beschäftigungsabweichung | Maschinenausfall | Produktion/Instandhaltung |
| Verbrauchsabweichung | zu hoher Materialverbrauch/Ausschuss | Produktion/Qualität |
| Verbrauchsabweichung | unerwarteter Materialpreisanstieg | Beschaffung/Markt; Verantwortlichkeit differenziert prüfen |
21. Flexible Plankostenrechnung – Gesamtbetrachtung
22. Stückbetrachtung – Fixkostendegression sichtbar machen
Der Lehrplan verlangt ausdrücklich auch die Stückbetrachtung. Die variablen Plankosten je Stück bleiben konstant; die fixen Stückkosten sinken mit wachsender Beschäftigung.
23. Sechs typische Vorzeichenkonstellationen
| Fall | Kombination | Interpretation |
|---|---|---|
| 1 | − BA + VA = − GA | Minderbeschäftigung; günstiger Verbrauch gleicht BA nicht aus |
| 2 | − BA + VA = + GA | günstige VA überkompensiert Minderbeschäftigung |
| 3 | − BA − VA = − GA | Minderbeschäftigung und ungünstiger Verbrauch verstärken sich |
| 4 | + BA − VA = − GA | Mehrbeschäftigung; ungünstige VA überwiegt |
| 5 | + BA − VA = + GA | günstige BA überwiegt ungünstige VA |
| 6 | + BA + VA = + GA | Mehrbeschäftigung und günstiger Verbrauch verstärken sich |
24. Großfall: Strategie und Kostenkontrolle zusammenführen
- Ordne die vier Informationen korrekt in eine SWOT-Matrix ein und leite eine Strategie ab.
- Formuliere für jede BSC-Perspektive ein strategisches Ziel.
- Bestimme je Ziel eine geeignete Messgröße, einen Zielwert und eine operative Maßnahme.
- Entwickle eine plausible Ursache-Wirkungs-Kette.
- Beurteile kritisch, ob die gewählten Kennzahlen die Ziele tatsächlich abbilden.
- Berechne aus gegebenen Plan- und Istwerten verrechnete Plankosten und Sollkosten.
- Ermittle BA, VA und GA.
- Stelle den Fall in Gesamt- und Stückbetrachtung dar.
- Trenne Ursachenanalyse und Verantwortungszuordnung.
- Leite geeignete Gegensteuerungsmaßnahmen ab.
25. Typische Fehler – und wie man sie vermeidet
| Fehler | Korrektur |
|---|---|
| SWOT: Chancen als interne Stärke einordnen | Stärken/Schwächen intern; Chancen/Risiken extern |
| BSC nur als Kennzahlenliste | immer Ziel → Kennzahl → Zielwert → Maßnahme |
| „Potenzial“ statt Lehrplanbegriff | im aktuellen alten BwR13-Lehrplan: Mitarbeiterperspektive |
| Perspektiven isoliert behandeln | Ursache-Wirkungs-Ketten erklären |
| Kennzahl unkritisch übernehmen | Zielbezug und Fehlsteuerungsrisiko prüfen |
| Sollkosten = verrechnete Plankosten | beide Größen haben unterschiedliche Funktion |
| BA mit Istkosten berechnen | BA = verrechnete PK − SK |
| VA mit falscher Vorzeichenlogik | hier: VA = SK − IK |
| Verantwortlichen aus Abweichung „erraten“ | erst Ursache und Beeinflussbarkeit untersuchen |
| Grafik ohne Einheiten | x-Achse Beschäftigung/Stück; y-Achse € bzw. €/Stück |
26. Trainingsaufträge für Unterricht und Aufgabengenerator
27. Lernbereich 2 auf einen Blick
| Block | Sicher beherrschen |
|---|---|
| strategische Situationsanalyse | interne/externe Analyse; SWOT; Strategieableitung |
| Balanced Scorecard | Finanzen, Kunden, interne Prozesse, Mitarbeiter; Ziel, Kennzahl, Zielwert, Maßnahme |
| Strategieverknüpfung | Ursache-Wirkungs-Ketten; Kennzahlen kritisch beurteilen |
| Plankostenrechnung | Kostenzerlegung; PK; pkvs; verrechnete PK; SK; IK |
| Abweichungsanalyse | BA; VA; GA; Vorzeichen; Ursachen; Verantwortlichkeiten |
| Darstellung | Gesamt- und Stückbetrachtung mit korrekt beschrifteten Achsen |
Quellen- und Produktionshinweise
Primärquelle lern.de: BalancedScorecard13(1).tex. Curriculum: LehrplanPLUS Bayern, FOS/BOS BwR 13, Lernbereich 2. Die BSC-Bezeichnung „Potenzialperspektive“ aus dem Skript wurde im Fließtext transparent auf den Lehrplanbegriff „Mitarbeiterperspektive“ abgebildet. Die SWOT-Strategiebezeichnungen „Ausbauen“, „Aufholen“, „Absichern“ und „Vermeiden“ bleiben skriptgetreu erhalten.
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Erzeuge Aufgaben zu SWOT, Balanced Scorecard, Kennzahlen, Ursache-Wirkungs-Ketten und flexibler Plankostenrechnung – passend zu BwR 13 FOS/BOS Bayern.