Betriebswirtschaftslehre · FOS Bayern · Jahrgangsstufe 13 · neuer LehrplanPLUS

gültig ab 2028/29BWL 13 NEULernbereich 435 UE

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Mithilfe des Controllings ein Unternehmen strategisch steuern

Der abschließende BWL-Lernbereich der FOS 13 verbindet Balanced Scorecard und Target Costing zu einer strategischen Unternehmenssteuerung. Die UNTERNEHMER AG dient durchgehend als Modellunternehmen.

Inhaltsverzeichnis

1. Controlling als strategisches Führungssystem
2. Von der strategischen Situationsanalyse zur Steuerung
3. Balanced Scorecard – Strategie in vier Perspektiven übersetzen
4. Aufbau einer Balanced Scorecard
5. Finanzperspektive – Ergebnis und Finanzierung im Blick
6. Kundenperspektive – Markterfolg messbar machen
7. Interne Prozesse – Qualität, Effizienz und Nachhaltigkeit
8. Mitarbeiterperspektive – Fähigkeiten und Stabilität
9. Kennzahlen kritisch beurteilen
10. Ursache-Wirkungs-Ketten
11. Vollständige BSC der UNTERNEHMER AG
12. BSC als strategischer Regelkreis
13. Warum klassische Kostenrechnung allein nicht genügt
14. Target Costing – vom Markt zu den Kosten
15. Ansätze zur Ermittlung von Zielpreis und Zielkosten
16. Zielgewinn, erlaubte Kosten, Prognosekosten und Ziellücke
17. Kundenfunktionen gewichten
18. Komponentenkosten ermitteln
19. Funktionen-Komponenten-Matrix
20. Zielkostenindex berechnen und interpretieren
21. Zielkostenkontrolldiagramm lesen – nicht selbst erstellen
22. Maßnahmen zur Kostensenkung und Wertsteigerung
23. Funktionen-Komponenten-Matrix verantwortungsvoll gestalten
24. Integrierter Großfall: Strategie → BSC → Target Costing
25. Strategisches Controlling: von der Analyse zur Steuerung
26. SWOT-Ergebnisse in Strategien übersetzen
27. Balanced Scorecard: Ursache-Wirkungs-Logik vollständig verstehen
28. Erweiterte BSC-Kennzahlen gezielt auswählen
29. Kennzahlen kritisch beurteilen
30. BSC-Gesamtfall der UNTERNEHMER AG
31. Target Costing: vom Marktpreis zu den zulässigen Kosten
32. Ansätze der Zielkostenfindung unterscheiden
33. Kundenanforderungen in Funktionsgewichte übersetzen
34. Funktions-Komponenten-Matrix: Zielkostenanteile ableiten
35. Zielkostenindex berechnen und interpretieren
36. Zielkostenkontrolldiagramm korrekt lesen
37. Target Gap schließen: Kosten senken ohne Kundennutzen zu zerstören
38. Target Costing unter geänderten Marktbedingungen
39. Balanced Scorecard und Target Costing verbinden
40. Integrierter Großfall: Strategie, BSC und Target Costing
41. Typische Fehlsteuerungen im strategischen Controlling
42. Typische Fehler und Prüfungssicherheit
43. 35 Trainingsaufträge für Unterricht und Generator
44. Lernbereich 13.4 auf einen Blick

1. Controlling als strategisches Führungssystem

Controlling ist mehr als Kontrolle. Es unterstützt die Unternehmensführung bei Planung, Steuerung, Informationsversorgung und Kontrolle. In diesem Lernbereich richtet die UNTERNEHMER AG ihr Controlling bewusst strategisch aus: langfristige Wettbewerbsfähigkeit soll nicht nur über vergangenheitsbezogene Finanzgrößen beurteilt werden.

2. Von der strategischen Situationsanalyse zur Steuerung

Ausgangspunkt ist eine strategische Situationsanalyse. Der Lehrplan nennt Stärken-Schwächen-Profil, SWOT-Analyse und Marktattraktivität-/Wettbewerbsvorteil-Portfolio. Diese Instrumente liefern keine Strategie „automatisch“; sie strukturieren Informationen, aus denen Ziele abgeleitet werden.

3. Balanced Scorecard – Strategie in vier Perspektiven übersetzen

Die Balanced Scorecard verbindet finanzielle und nichtfinanzielle Größen. Der neue Lehrplan nennt vier Perspektiven: Finanzen, Kunden, interne Prozesse sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

4. Aufbau einer Balanced Scorecard

Jede Perspektive folgt derselben Logik: strategisches Ziel → Kennzahl → Zielwert → operative Maßnahme. Eine Kennzahl ohne strategisches Ziel ist ebenso wenig eine BSC wie eine lose Maßnahmenliste.

5. Finanzperspektive – Ergebnis und Finanzierung im Blick

Die Finanzperspektive greift Kennzahlen zur Bilanzstruktur, Liquidität sowie Finanz- und Ertragskraft auf. Sie bildet häufig die Ergebniswirkung vorgelagerter Verbesserungen ab.

6. Kundenperspektive – Markterfolg messbar machen

Der Lehrplan erweitert die BSC ausdrücklich um konkrete Kundenkennzahlen. Wichtig ist ihre Interpretation: Eine sinkende Reklamationsquote ist nur dann aussagekräftig, wenn Bezugsgröße und Zeitraum konsistent sind.

7. Interne Prozesse – Qualität, Effizienz und Nachhaltigkeit

Prozesskennzahlen machen operative Ursachen strategischer Ergebnisse sichtbar. Der neue Lehrplan nennt klassische Effizienz- und Qualitätsgrößen ebenso wie Nachhaltigkeitskennzahlen.

8. Mitarbeiterperspektive – Fähigkeiten und Stabilität

Strategie braucht Menschen, die sie umsetzen können. Die Mitarbeiterperspektive verbindet deshalb Qualifikation, Bindung, Arbeitsfähigkeit und Beschäftigungsstruktur.

9. Kennzahlen kritisch beurteilen

Kennzahlen sind verdichtete Informationen, keine Wahrheit an sich. Eine gute Controllinganalyse prüft Definition, Bezugsgröße, Datenqualität, Vergleichsmaßstab, zeitliche Verzögerung und mögliche Fehlanreize.

10. Ursache-Wirkungs-Ketten

Die BSC soll Wechselwirkungen zwischen Perspektiven sichtbar machen. Dabei handelt es sich um strategische Hypothesen, die mit Daten überprüft werden müssen – nicht um automatisch bewiesene Kausalität.

11. Vollständige BSC der UNTERNEHMER AG

Strategisches Leitmotiv: Die UNTERNEHMER AG will profitabel wachsen, Kundenbindung erhöhen, ressourceneffizienter produzieren und die für Digitalisierung benötigten Kompetenzen aufbauen.

12. BSC als strategischer Regelkreis

Nach Umsetzung der Maßnahmen werden Istwerte erhoben, Abweichungen analysiert und gegebenenfalls Ziele, Maßnahmen oder sogar strategische Annahmen angepasst. Die BSC ist deshalb kein einmal ausgefülltes Tabellenblatt.

13. Warum klassische Kostenrechnung allein nicht genügt

Voll- und Teilkostenrechnung bleiben wichtig, reagieren aber vor allem auf bereits definierte Produkte und Kostenstrukturen. Strategische Kostensteuerung setzt früher an: Markt, Kundennutzen und zulässige Kosten werden bereits in Entwicklung und Konstruktion berücksichtigt.

14. Target Costing – vom Markt zu den Kosten

Target Costing kehrt die klassische Denkfolge um. Nicht „Kosten plus Gewinn = Preis“, sondern ein am Markt erzielbarer Zielpreis bildet den Ausgangspunkt.

15. Ansätze zur Ermittlung von Zielpreis und Zielkosten

Der Lehrplan nennt Marktforschung zur Zielpreisermittlung sowie drei Ansätze der Zielkostenbestimmung.

16. Zielgewinn, erlaubte Kosten, Prognosekosten und Ziellücke

Die Ziellücke zeigt den Kostensenkungsbedarf, wenn Zielpreis und Zielgewinn unverändert bleiben.

17. Kundenfunktionen gewichten

Target Costing verteilt zulässige Kosten nicht willkürlich. Zunächst wird aus Kundensicht ermittelt, welchen Anteil einzelne Produktfunktionen am Gesamtnutzen besitzen.

18. Komponentenkosten ermitteln

Parallel werden die Prognosekosten den Produktkomponenten zugeordnet.

19. Funktionen-Komponenten-Matrix

Die Funktionen-Komponenten-Matrix zeigt, welchen Beitrag einzelne Komponenten zu den vom Kunden bewerteten Funktionen leisten. Die Spaltenanteile je Funktion bzw. die verwendete Matrixlogik müssen konsistent sein. Daraus wird der Nutzenanteil einer Komponente abgeleitet.

20. Zielkostenindex berechnen und interpretieren

Der Zielkostenindex vergleicht den Nutzenanteil einer Komponente mit ihrem Kostenanteil.

21. Zielkostenkontrolldiagramm lesen – nicht selbst erstellen

Der Lehrplan nennt das Zielkostenkontrolldiagramm ausdrücklich mit dem Zusatz „keine Erstellung“. Schülerinnen und Schüler sollen seine Aussage verstehen und Komponenten mit Handlungsbedarf identifizieren können.

22. Maßnahmen zur Kostensenkung und Wertsteigerung

Ein Zielkostenindex unter 1 fordert nicht schlicht „billiger einkaufen“. Strategisches Target Costing sucht systematisch nach einer besseren Relation zwischen Kundennutzen und Kosten.

23. Funktionen-Komponenten-Matrix verantwortungsvoll gestalten

Der Lehrplan verlangt ausdrücklich eine Diskussion der Matrix vor dem Hintergrund verantwortungsvoller und nachhaltiger Unternehmensführung. Kundennutzen darf deshalb nicht ausschließlich als kurzfristige Zahlungsbereitschaft verstanden werden.

24. Integrierter Großfall: Strategie → BSC → Target Costing

1. Erstelle aus SWOT und Portfolio strategische Ziele.
2. Ordne Ziele den vier BSC-Perspektiven zu.
3. Wähle geeignete Kennzahlen und begründe sie.
4. Lege realistische Zielwerte fest.
5. Entwickle operative Maßnahmen.
6. Formuliere eine Ursache-Wirkungs-Kette.
7. Bestimme aus Zielpreis und Zielgewinn die erlaubten Kosten.
8. Berechne aus Prognosekosten die Ziellücke.
9. Werte Funktionen und Komponenten aus.
10. Berechne Zielkostenindizes.
11. Entwickle Kosten-/Wertmaßnahmen.
12. Prüfe Nachhaltigkeitsfolgen.
13. Formuliere eine Vorstandsempfehlung.

25. Strategisches Controlling: von der Analyse zur Steuerung

Strategisches Controlling verbindet die langfristige Ausrichtung eines Unternehmens mit messbaren Steuerungsgrößen. Es liefert nicht nur Zahlen, sondern unterstützt die Frage, ob die gewählte Strategie wirksam umgesetzt wird.

26. SWOT-Ergebnisse in Strategien übersetzen

Die SWOT-Analyse verknüpft interne Stärken und Schwächen mit externen Chancen und Risiken. Für die UNTERNEHMER AG entstehen daraus vier strategische Grundrichtungen.

27. Balanced Scorecard: Ursache-Wirkungs-Logik vollständig verstehen

Die BSC ergänzt finanzielle Kennzahlen um Kunden-, Prozess- und Mitarbeiterperspektive. Die Perspektiven stehen nicht isoliert nebeneinander: Qualifikation kann Prozesse verbessern, bessere Prozesse können Kundennutzen erhöhen und dieser kann langfristig finanzielle Ergebnisse stärken.

28. Erweiterte BSC-Kennzahlen gezielt auswählen

29. Kennzahlen kritisch beurteilen

Eine gute Kennzahl ist relevant, verständlich und beeinflussbar. Trotzdem kann eine isolierte Kennzahl Fehlsteuerung erzeugen.

30. BSC-Gesamtfall der UNTERNEHMER AG

Die Aufgabe besteht nicht darin, vier beliebige Kennzahlen aufzuschreiben. Die Kette muss plausibel sein: Qualifikation → stabilere Prozesse → höherer Kundennutzen → bessere finanzielle Wirkung.

31. Target Costing: vom Marktpreis zu den zulässigen Kosten

Target Costing beginnt nicht bei den vorhandenen Produktionskosten, sondern beim Markt. Aus dem am Markt erzielbaren Zielpreis und dem gewünschten Zielgewinn werden die allowable costs abgeleitet.

\(\text{Allowable Costs}=\text{Target Price}-\text{Target Profit}\)

\(\text{Target Gap}=\text{Drifting Costs}-\text{Allowable Costs}\)

32. Ansätze der Zielkostenfindung unterscheiden

33. Kundenanforderungen in Funktionsgewichte übersetzen

Target Costing verteilt die zulässigen Kosten nicht pauschal. Zunächst wird ermittelt, welchen Anteil einzelne Produktfunktionen am wahrgenommenen Kundennutzen haben.

34. Funktions-Komponenten-Matrix: Zielkostenanteile ableiten

Da Produktfunktionen durch mehrere Komponenten erfüllt werden können, werden Funktionsgewichte über eine Matrix auf Komponenten verteilt.

Beispiel Steuerung: \(0{,}40·0{,}30+0{,}30·0{,}70+0{,}20·0{,}20+0{,}10·0{,}20=0{,}39\). Damit entfallen 39 % der Zielkosten auf die Steuerung, also 331,50 € von 850 €.

35. Zielkostenindex berechnen und interpretieren

\(\text{Zielkostenindex}=\frac{\text{Zielkostenanteil einer Komponente}}{\text{Kostenanteil der Komponente}}\)

36. Zielkostenkontrolldiagramm korrekt lesen

Punkte unterhalb der Idealgeraden weisen darauf hin, dass der Kostenanteil relativ zum Nutzenanteil hoch ist; oberhalb ist er relativ niedrig. Entscheidend ist die Interpretation, nicht bloß das Einzeichnen.

37. Target Gap schließen: Kosten senken ohne Kundennutzen zu zerstören

38. Target Costing unter geänderten Marktbedingungen

Damit wird sichtbar, warum Target Costing ein strategisches Instrument ist: Marktveränderungen wirken unmittelbar auf die zulässige Kostenstruktur.

39. Balanced Scorecard und Target Costing verbinden

Target Costing darf nicht ausschließlich als Kostensenkungsprogramm verstanden werden. Die BSC hilft, mögliche Nebenwirkungen sichtbar zu machen.

40. Integrierter Großfall: Strategie, BSC und Target Costing

1. Bestimmen Sie Allowable Costs und Target Gap.
2. Gewichten Sie die Kundenfunktionen.
3. Übertragen Sie die Funktionsgewichte mithilfe einer Komponentenmatrix.
4. Berechnen und interpretieren Sie Zielkostenindizes.
5. Leiten Sie geeignete Kostensenkungsmaßnahmen ab.
6. Formulieren Sie für jede BSC-Perspektive Ziel, Kennzahl, Zielwert und Maßnahme.
7. Entwickeln Sie eine plausible Ursache-Wirkungs-Kette.
8. Beurteilen Sie, ob die Kostensenkungsmaßnahmen die Strategie gefährden.

41. Typische Fehlsteuerungen im strategischen Controlling

42. Typische Fehler und Prüfungssicherheit

43. 35 Trainingsaufträge für Unterricht und Generator

44. Lernbereich 13.4 auf einen Blick