Betriebswirtschaftslehre · FOS Bayern · Jahrgangsstufe 13 · neuer LehrplanPLUS
gültig ab 2028/29BWL 13 NEULernbereich 225 UE
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Marketingprozesse planen und steuern
Der neue Lernbereich wird nicht als Sammlung von Marketingbegriffen aufgebaut, sondern als vollständiger Planungs- und Entscheidungsprozess der UNTERNEHMER AG. Im Mittelpunkt stehen strategische Planung, ein Scoringmodell als Grundlage des Marktattraktivität-/Wettbewerbsvorteil-Portfolios, die konsistente operative Umsetzung und die kritische Bewertung der Marketingwirkungen.
Inhaltsverzeichnis
- Marketing als strategischer Prozess
- Planungsebenen: strategisches und operatives Marketing
- Situationsanalyse: Markt, Kunden, Wettbewerb und Unternehmen
- Marktforschung: Informationen systematisch gewinnen
- Marketingziele operationalisieren
- Marktsegmentierung und Zielgruppen
- Positionierung und Wettbewerbsvorteil
- Scoringmodell als Grundlage der Portfolioanalyse
- Scoring I: Marktattraktivität berechnen
- Scoring II: Wettbewerbsvorteil berechnen
- Marktattraktivität-/Wettbewerbsvorteil-Portfolio
- Normstrategien – Orientierung statt Automatismus
- Vom strategischen Portfolio zur operativen Umsetzung
- Produktentscheidungen: Kundennutzen statt Merkmalsliste
- Preisentscheidungen: Erlös, Positionierung und Reaktion des Marktes
- Kommunikationsentscheidungen: Wirkung statt bloßer Reichweite
- Distributionsentscheidungen: Verfügbarkeit und Kundenzugang
- Konsistenz des Marketingmixes
- Marketingcontrolling: Ziele, Kennzahlen, Abweichungen
- Auswirkungen von Marketingmaßnahmen: multiperspektivisch analysieren
- Digitales Marketing, Personalisierung und Daten
- Nachhaltigkeitskommunikation und Greenwashing-Risiko
- Integrierter Marketingfall: Produktlinie X
- Portfolio und Scoring kritisch beurteilen
- Sensitivität des Scoringmodells
- Prüfungsoperatoren im Marketing
- Typische Fehler
- Prüfungs- und Transfertraining
- Der Lernbereich auf einen Blick
1. Marketing als strategischer Prozess
Marketing ist in diesem Lernbereich kein bloßes Sammeln einzelner Werbemaßnahmen. Die UNTERNEHMER AG richtet Entscheidungen konsequent an Markt, Wettbewerb, Kundenbedürfnissen und Unternehmenszielen aus. Der Prozess führt von der Situationsanalyse über Ziele und Strategien zur operativen Umsetzung, Kontrolle und kritischen Wirkungsanalyse.
2. Planungsebenen: strategisches und operatives Marketing
| Ebene | Leitfrage | typische Inhalte | Zeithorizont |
|---|---|---|---|
| strategisch | Wo und wie wollen wir Wettbewerbsvorteile erzielen? | Marktauswahl, Positionierung, Portfolio, grundlegende Stoßrichtung | eher langfristig |
| operativ | Mit welchen konkreten Maßnahmen setzen wir die Strategie um? | Produkt-, Preis-, Kommunikations- und Distributionsentscheidungen | eher kurz-/mittelfristig |
3. Situationsanalyse: Markt, Kunden, Wettbewerb und Unternehmen
Vor jeder Strategieentscheidung braucht die UNTERNEHMER AG belastbare Informationen. Untersucht werden externe Chancen/Risiken und interne Stärken/Schwächen. Daten können aus Marktforschung, Vertrieb, Reklamationen, Wettbewerbsbeobachtung und Unternehmensrechnung stammen.
| Analysefeld | Beispielfragen |
|---|---|
| Markt | Volumen, Wachstum, Eintrittsbarrieren, technologische Dynamik? |
| Kunden | Bedürfnisse, Zahlungsbereitschaft, Kaufkriterien, Loyalität? |
| Wettbewerb | Intensität, Preisniveau, Qualität, Innovation, Vertriebskraft? |
| Unternehmen | Marke, Kostenposition, Know-how, Kapazität, Service, Nachhaltigkeitsprofil? |
4. Marktforschung: Informationen systematisch gewinnen
Marketingentscheidungen sind Prognoseentscheidungen. Deshalb ist entscheidend, wie Informationen entstehen. Primärforschung erhebt Daten für den konkreten Untersuchungszweck neu; Sekundärforschung wertet vorhandene Daten aus.
| Methode | Stärke | Grenze |
|---|---|---|
| Befragung | Einstellungen und Motive erfassbar | Antwortverzerrungen möglich |
| Beobachtung | reales Verhalten sichtbar | Motive bleiben oft unklar |
| Experiment/Testmarkt | Wirkungen gezielt untersuchbar | aufwendig; Übertragbarkeit prüfen |
| Sekundärdaten | schnell und kostengünstig | möglicherweise veraltet/nicht passgenau |
5. Marketingziele operationalisieren
Ökonomische Ziele wie Umsatz, Absatz, Marktanteil oder Deckungsbeitrag und psychologische Ziele wie Bekanntheit, Image oder Präferenz müssen messbar formuliert und mit Unternehmenszielen abgestimmt werden.
Operationalisiert: „Die gestützte Bekanntheit der Produktlinie bei industriellen Zielkunden soll innerhalb von zwölf Monaten von 28 % auf 40 % steigen.“
Ziele können komplementär, konkurrierend oder indifferent sein. Höherer Absatz durch aggressive Preisnachlässe kann beispielsweise mit einem Margenziel konkurrieren.
6. Marktsegmentierung und Zielgruppen
Ein Gesamtmarkt ist selten homogen. Segmentierung fasst Nachfrager mit ähnlichen Merkmalen oder Verhaltensweisen zusammen. Im B2B-Fall der UNTERNEHMER AG können etwa Branche, Unternehmensgröße, Anwendung, Beschaffungsvolumen, Qualitätsanforderung und Nachhaltigkeitsanforderungen relevant sein.
7. Positionierung und Wettbewerbsvorteil
Eine Positionierung soll für die Zielgruppe relevant, gegenüber Wettbewerbern unterscheidbar und für das Unternehmen glaubwürdig realisierbar sein. Ein behaupteter Vorteil ist erst dann ein Wettbewerbsvorteil, wenn er aus Kundensicht Nutzen stiftet und nicht leicht neutralisiert wird.
8. Scoringmodell als Grundlage der Portfolioanalyse
Die neue Portfolioanalyse beginnt nicht mit Bauchgefühl. Marktattraktivität und Wettbewerbsvorteil werden jeweils anhand mehrerer Kriterien bewertet. Kriterien erhalten Gewichte; Ausprägungen werden mit Punkten bewertet.
Gesamtscore = Σ gewichtete Teilwerte
Bei Gewichten in Prozent und einer Bewertungsskala von 1 bis 5 kann der Score als gewichteter Mittelwert zwischen 1 und 5 dargestellt werden.
9. Scoring I: Marktattraktivität berechnen
| Kriterium | Gewicht | Bewertung 1–5 | gewichteter Wert |
|---|---|---|---|
| Marktwachstum | 25 % | 4 | 1,00 |
| Marktvolumen | 20 % | 4 | 0,80 |
| Ertragspotenzial | 25 % | 5 | 1,25 |
| Wettbewerbsintensität | 15 % | 2 | 0,30 |
| Zukunftsfähigkeit | 15 % | 5 | 0,75 |
| Summe | 100 % | 4,10 |
Die Skalenrichtung muss vor der Bewertung festgelegt werden. Wird „Wettbewerbsintensität“ direkt bewertet, muss beispielsweise klar sein, ob 5 eine hohe Intensität oder eine für das Unternehmen günstige geringe Intensität bedeutet.
10. Scoring II: Wettbewerbsvorteil berechnen
| Kriterium | Gewicht | Bewertung 1–5 | gewichteter Wert |
|---|---|---|---|
| Produktqualität | 25 % | 5 | 1,25 |
| Kostenposition | 20 % | 3 | 0,60 |
| Marken-/Reputationsstärke | 15 % | 4 | 0,60 |
| Vertrieb/Service | 20 % | 4 | 0,80 |
| Innovationsfähigkeit | 20 % | 5 | 1,00 |
| Summe | 100 % | 4,25 |
11. Marktattraktivität-/Wettbewerbsvorteil-Portfolio
Die beiden Scores werden in ein Portfolio übertragen. Anders als im alten Marktwachstum-/Marktanteils-Portfolio entstehen die Achsen hier aus einer mehrkriteriellen Bewertung.
Mit Marktattraktivität 4,10 und Wettbewerbsvorteil 4,25 liegt Produktlinie X im Bereich hoher Attraktivität und hoher relativer Stärke. Daraus folgt nicht mechanisch eine Maßnahme; Portfolio und Fallinformationen bilden die Grundlage für eine begründete Strategie.
12. Normstrategien – Orientierung statt Automatismus
| Portfoliolage | typische Stoßrichtung | kritische Frage |
|---|---|---|
| hoch/hoch | investieren, Position ausbauen | Sind Ressourcen und Renditepotenzial ausreichend? |
| mittel/mittel | selektiv entwickeln | Welche Teilsegmente bieten echte Vorteile? |
| niedrig/niedrig | abschöpfen, reduzieren oder Rückzug prüfen | Gibt es strategische Verbundeffekte? |
13. Vom strategischen Portfolio zur operativen Umsetzung
Der Marketingmix übersetzt die Strategie in konkrete Maßnahmen. Im neuen Lehrplan werden alte Begrifflichkeiten im Rahmen des Marketingmixes reduziert; fachlich entscheidend bleibt die abgestimmte Wirkung der Maßnahmen.
14. Produktentscheidungen: Kundennutzen statt Merkmalsliste
Produktentscheidungen betreffen Leistungsumfang, Qualität, Design, Marke, Service, Varianten und Weiterentwicklung. Maßstab ist nicht „mehr Funktionen“, sondern der Nutzen für das gewählte Segment und die gewünschte Positionierung.
15. Preisentscheidungen: Erlös, Positionierung und Reaktion des Marktes
Der Preis beeinflusst unmittelbar Erlös und Deckungsbeitrag, zugleich aber Qualitätswahrnehmung, Nachfrage und Wettbewerbsreaktionen. Preisentscheidungen müssen deshalb mit Kosteninformationen, Zahlungsbereitschaft, Wettbewerbsniveau und Positionierung verbunden werden.
Deckungsbeitrag = Umsatz − variable Kosten
16. Kommunikationsentscheidungen: Wirkung statt bloßer Reichweite
Kommunikation soll Aufmerksamkeit, Wissen, Einstellung und Verhalten beeinflussen. Für die UNTERNEHMER AG können Fachmedien, Messen, digitale Inhalte, persönliche Beratung, PR oder Social Media je nach Zielgruppe unterschiedlich geeignet sein.
| Kennzahl | zeigt | zeigt nicht automatisch |
|---|---|---|
| Reichweite | erreichte Kontakte | Kaufabsicht |
| Klickrate | Interaktion | Profitabilität |
| Leads | potenzielle Kontakte | tatsächliche Abschlüsse |
| Conversion Rate | Anteil gewünschter Handlungen | langfristige Kundenbindung |
17. Distributionsentscheidungen: Verfügbarkeit und Kundenzugang
Distribution gestaltet den Weg der Leistung zum Kunden. Direkter Vertrieb bietet Kundennähe und Kontrolle, bindet aber eigene Ressourcen. Indirekte Kanäle können Reichweite erhöhen, reduzieren jedoch häufig den unmittelbaren Kundenkontakt. Digitale und physische Kanäle können kombiniert werden.
18. Konsistenz des Marketingmixes
Einzelmaßnahmen sind nur dann strategisch überzeugend, wenn sie ein konsistentes Gesamtbild ergeben.
| Positionierung | passender Mix | Inkonsistenz |
|---|---|---|
| Premium/Qualität | hochwertige Leistung, wertorientierter Preis, beratender Vertrieb, glaubwürdige Kommunikation | dauerhafte aggressive Rabattierung |
| Effizienz/Kosten | standardisierte Leistung, schlanke Distribution, klare Preislogik | teure Sonderlösungen ohne Zahlungsbereitschaft |
19. Marketingcontrolling: Ziele, Kennzahlen, Abweichungen
Nach Umsetzung werden Soll- und Istwerte verglichen. Abweichungen sind nicht nur festzustellen, sondern zu erklären.
20. Auswirkungen von Marketingmaßnahmen: multiperspektivisch analysieren
Der neue Lehrplan fordert ausdrücklich eine kritische multiperspektivische Auseinandersetzung. Marketing wird deshalb nicht ausschließlich aus Unternehmenssicht bewertet.
| Perspektive | mögliche positive Wirkung | mögliche problematische Wirkung |
|---|---|---|
| Unternehmen | Absatz, Marke, Kundenbindung | Kosten, Reputationsrisiko |
| Konsument | Information, Orientierung, passende Angebote | Manipulationsdruck, Intransparenz, Datenschutz |
| Umwelt | Nachfrage nach effizienteren Lösungen | Mehrkonsum, Ressourcenverbrauch, Greenwashing |
| Gesellschaft | Information, Innovation, Finanzierung von Medien/Angeboten | Stereotype, soziale Vergleichseffekte, Desinformation |
| Beschäftigte/Partner | Wachstum und Beschäftigung | Ziel-/Leistungsdruck, problematische Lieferkettenanreize |
21. Digitales Marketing, Personalisierung und Daten
Digitale Kanäle ermöglichen zielgenauere Ansprache und bessere Messbarkeit, erzeugen aber neue Zielkonflikte. Personalisierung kann Relevanz erhöhen; umfangreiche Datennutzung kann Privatsphäre und Vertrauen berühren. Eine fachlich gute Beurteilung trennt technische Möglichkeit, ökonomischen Nutzen und gesellschaftlich-rechtliche Vertretbarkeit.
22. Nachhaltigkeitskommunikation und Greenwashing-Risiko
Nachhaltigkeitsargumente können für Kunden relevant sein. Sie müssen jedoch konkret, nachvollziehbar und mit tatsächlichen Produkteigenschaften bzw. Unternehmensmaßnahmen verbunden sein. Vage oder überzogene Umweltversprechen können Vertrauen und Reputation gefährden.
23. Integrierter Marketingfall: Produktlinie X
Die UNTERNEHMER AG plant die Markteinführung einer energieeffizienten Produktlinie. Die Marktforschung zeigt hohes Ertragspotenzial, aber starken Wettbewerb. Der Scoringwert beträgt 4,10 für Marktattraktivität und 4,25 für Wettbewerbsvorteil.
- Formuliere ein operationalisiertes ökonomisches und ein psychologisches Marketingziel.
- Begründe Kriterien und Gewichte des Scoringmodells.
- Ordne die Produktlinie im Portfolio ein.
- Entwickle eine strategische Stoßrichtung.
- Leite einen konsistenten Marketingmix ab.
- Definiere Kontrollkennzahlen.
- Analysiere Auswirkungen auf Unternehmen, Kunden, Umwelt und Gesellschaft.
- Formuliere abschließend eine begründete Managemententscheidung einschließlich Risiken.
24. Portfolio und Scoring kritisch beurteilen
Methodenkompetenz bedeutet nicht nur Anwendung, sondern auch Kritik. Ein Score von 4,10 wirkt präzise, obwohl die Eingangswerte teilweise Schätzungen sind. Gewichte können strategische Präferenzen widerspiegeln; Kriterien können voneinander abhängig sein. Portfoliogrenzen reduzieren kontinuierliche Werte auf Kategorien.
25. Sensitivität des Scoringmodells
Um Scheingenauigkeit zu reduzieren, kann geprüft werden, wie stark sich das Ergebnis bei veränderten Gewichten oder Bewertungen verschiebt.
| Szenario | Änderung | Folge |
|---|---|---|
| Basis | ursprüngliche Gewichte | Marktattraktivität 4,10 |
| Risiko stärker gewichtet | Wettbewerbsintensität höheres Gewicht | Score kann sinken |
| Nachhaltigkeit wichtiger | Zukunftsfähigkeit höheres Gewicht | Score kann steigen, wenn Bewertung hoch ist |
Das Ziel ist nicht, einen gewünschten Score „herzustellen“, sondern die Robustheit der Entscheidung zu prüfen.
26. Prüfungsoperatoren im Marketing
| Operator | Was erwartet wird |
|---|---|
| analysieren | Markt-/Unternehmensdaten strukturiert auswerten |
| berechnen | Scoring transparent mit Gewicht und Bewertung durchführen |
| entwickeln | aus Analyse und Strategie passende Maßnahmen ableiten |
| beurteilen | Kriterien anwenden, Wirkungen abwägen, Sachurteil begründen |
| diskutieren | mehrere Perspektiven und Zielkonflikte nachvollziehbar gegenüberstellen |
27. Typische Fehler
| Fehler | fachlich richtige Vorgehensweise |
|---|---|
| altes BCG-Portfolio mit Stars/Cash Cows übernehmen | NEU: Marktattraktivität/Wettbewerbsvorteil auf Scoringbasis |
| Gewichte summieren sich nicht zu 100 % | Gewichtung vor Berechnung prüfen |
| Skalenrichtung unklar | vorher definieren, was hohe Punktzahl bedeutet |
| Portfoliofeld = automatische Strategie | Normstrategie mit Fallinformationen prüfen |
| Marketingmix als vier isolierte Listen | Konsistenz mit Zielgruppe und Positionierung zeigen |
| Reichweite = Erfolg | Ziel-KPI passend zur Wirkungsebene wählen |
| nur Unternehmensperspektive | Individuum, Umwelt, Gesellschaft und weitere Stakeholder einbeziehen |
| „nachhaltig“ ohne Beleg | konkrete, überprüfbare Aussage |
28. Prüfungs- und Transfertraining
29. Der Lernbereich auf einen Blick
| Ebene | Kern |
|---|---|
| Analyse | Markt, Kunden, Wettbewerb, Unternehmen, Marktforschung |
| Ziele | ökonomisch/psychologisch, operationalisiert, Zielbeziehungen |
| Strategie | Segmentierung, Positionierung, Wettbewerbsvorteile |
| Methode | Scoringmodell → Marktattraktivität/Wettbewerbsvorteil → Portfolio |
| Umsetzung | konsistenter Produkt-, Preis-, Kommunikations- und Distributionsmix |
| Kontrolle | Ziel-KPI, Soll-Ist, Ursachen, Anpassung |
| Kritik | Auswirkungen auf Individuum, Umwelt und Gesellschaft; Methodenkritik |
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